车队职工转岗分流，内部实体重新整合——后勤经营开发公司深化改革迈出新步伐
2011年11月，我校开始实施后勤改革，校内形成7个实体公司。其中，经营开发公司由车队、印刷厂、商贸三个部门组成，为学校提供运输、印刷和商品服务。一直以来，经营开发公司经营状况欠佳，职工积极性不高，存在诸多问题。
为破解经营开发公司困境，打开工作局面，经后勤管理处党政联席会研究决定，成立工作组，派驻经营开发公司。工作组由赵冬梅书记担任组长，董艳军和王子军担任组员。
自2012年3月开始，工作组首先从问题比较严重的车队着手，针对经营开发公司开展了一系列工作，相继开展了车队队长选举和车队司机竞聘，制定了车队薪酬等各项规章制度，多次召开了车队全体员工和党员会议，交流谈心。经过工作组的多方面努力，收到了明显效果，职工的工作态度和热情有了明显改善，但车队的经营状况仍然低迷入不敷出，截至2012年9月底，当年亏损30万元左右。为了解决经营开发公司的难题，后勤领导班子相继开展了两方面工作：
一、妥善做好车队的转岗分流工作
车队职工转岗分流，是降低运行成本，扭亏增盈的有效途径。为此，在后勤迎接党建评估动员大会和后勤职工代表大会上，陈桂刚处长代表后勤领导班子鼓励车队在编在岗职工转岗，鼓励符合条件的职工内退。
2012年
10月
23日
，车队在编在岗8名职工向队长李洪召提出转岗申请。后勤领导班子立即开会研究，本着“顾全大局，顺应民意，整合队伍，提高效益”的原则，把此事作为一件“暖人心工程”，依据《中国石油大学（北京）关于进一步推进后勤改革的实施方案》和相关政策，稳妥解决问题。主要采取以下几个步骤：
1、动员后勤校内7个实体公司腾退岗位
10
月24日
至29日，校内各公司在兼顾在编在岗职工数量的均衡的基础上，积极主动腾退岗位，为申请转岗的同志提供了24个岗位供选择，接纳车队转岗职工的公司，征得学校同意，与外聘人员的薪酬差额由学校补充，同时学校追加一定的管理费用。
2、车队职工与实体公司双向选择
经过各公司与车队司机双向选择，截至
11月
8日
，车队8名职工完成转岗手续，全部顺利转岗，欣然走上各自新的工作岗位。
3、目前车队整体运行平稳
车队人员分流极大减轻了车队的运行压力，从根本上改变了车队状况，为经营开发公司加快改革步伐创造了有力条件，经营开发公司由此翻开了历史的新篇章。
二、努力做好经营开发公司的有机整合工作
经营开发公司由车队、印刷厂、商贸三个部门组成，在“后总”时期，商贸由个人承包，是独立的法人实体；印刷厂是个人承包，有个人资金购买设备作为投入等问题；为了更好地整合经营开发公司，
11月
7日
，后勤召开了经营开发公司会议，对经营开发公司的车队、印刷厂、商贸三个部门整合工作做出了一系列安排：
1、印刷厂设备按学校审计结果处理
印刷厂现有设备中属于个人购置的设备由国有资产管理处估价，经营开发公司认为可用的设备，按估价给予个人相应资金，将设备划入经营开发公司资产；认为无用的设备，退回给个人处理。
2、商贸中心商品处置及人员安置
商贸如在个人承包前有留存资金，则由商贸予以返还。商贸现有商品由商贸估价，经营开发公司认为可用的商品，逐步分批按照估价购入；如认为无用的商品，由原承包者个人自行处理。商贸3名正式职工转回经营开发公司，外聘人员由原承包者负责解聘劳动关系。如经营开发公司需外聘员工，由人力资源版块办理劳务派遣。
3、经营开发公司在一周内拿出整合后公司运行方案
限定经营开发公司在一周时间内，做出整合后的运行方案，方案从开拓市场业务方略、实现利润的手段、达到目标应采取的措施等多方面应考虑，方案应包括岗位设置、个人薪酬方案、营业额目标、利润目标、考核奖惩措施，以及纯利润分配方案。其中，纯利润分配方案分红中“薪酬+扩大再生产”与“上交学校”的比例为7:3。同时要给与印刷厂、商贸、车队三个部门一定的自主权，充分调动大家的积极性。
4、经营开发公司人事安排
派驻经营开发公司工作组已完成任务，现撤出经营开发公司，由经理主持开展经营开发公司工作，同时限定经理在三个月内打开工作局面，无法完成任务则予以转岗。
